編者按：2010年是繼續應對國際金融危機、保持經濟平穩較快發展、加快轉變經濟發展方式的關鍵一年。由于年初的干旱、冰凍、雨水、洪澇等自然災害的影響，以及一些低水平的重復建設，造成產能嚴重過剩，產品同質化現象嚴重，從而導致市場的惡性競爭等，使得農藥行業依然處于低迷的態勢，在底部運行。

    在中央提出“加快轉變經濟發展方式”的背景下，大會組委會以“中國農藥工業的產業布局與轉型升級”為主題，構筑高端對話平臺，廣邀企業決策者、行業管理者和科研精英、傳媒名角、金融投資者等，共同探討后金融危機時代中國農藥工業的成長與發展之路，分享對中國農藥產業發展的種種看法，推進中國農藥工業穩定、可持續發展。

    孫叔寶：尊敬的各位領導，各位來賓，女士們、先生們，大家下午好。

    今天我們歡聚在這里，隆重舉辦2010中國農藥工業高峰論壇。首先請允許我代表會議主辦方——中國農藥工業協會向出席今天活動的各位來賓表示熱烈的歡迎，向長期以來關注、支持農藥行業的政府相關部門，有關新聞媒體，各投融資機構以及農藥行業上下游產業鏈的親密合作伙伴表示衷心的感謝。、

    今年是全國農藥交流會舉辦十周年。在回顧交流會十年走過歷程的時候，我們發現在大會進行演講和報告的都是各部門領導、行業專家以及跨國公司高管。我們的業內精英及諸位企業家們很少有發言的機會。在中國農藥為保障十三億人吃飽穿暖做出巨大貢獻的時候，在中國農藥行銷全世界近160個國家和地區并造福于全世界農民的時候，產出這些產品的企業和企業家們依然在幕后默默無聞辛勤耕耘著，這無論如何是不可接受的。他們不應該總是在傾聽，他們應該發聲，他們應該有話語權，他們應該有自己的舞臺。今天，就是展現他們風采的時候。

    脫胎于計劃經濟藩籬下的中國農藥工業，在市場經濟條件下蓬勃發展壯大起來。伴隨著中國改革開放和發展經濟方面取得的巨大成就，中國農藥工業也獲得了飛速的發展。形成了包括原藥生產、制劑加工、科研開發和原料中間體生產在內的完整的農用化學品生產體系，生產的農藥品種和產量居世界前列。中國
已成為世界上重要的農藥產品制造基地之一。這些成就的取得，在座的各位企業家功不可沒。無論是從質量的提升還是到品牌的確立，無論是從經營理念的革新還是到銷售模式的創新，他們都走在了行業的前列，走在了時代的前列。

    今后相當長時間，全球人口增加，食品結構的改善及對生物能源需求的刺激，導致世界對糧食等農產品的需求持續增長，使得農藥產品需求剛性增長趨勢明顯；全球氣候異常、農業耕作方式變化，病蟲抗藥性的增強，導致農業病蟲害的發生變得更加嚴重和復雜。市場對新的農藥產品防治需求迫切；對農藥品種和數量上的需求增加，顯示農藥行業無論是在質量還是在數量上仍有穩定的發展空間；但是，日益緊迫的資源和環境壓力、農藥生產準入門檻的提高及登記費用的增加，加大了農藥企業的生產成本，并將迫使一批品種老化、污染嚴重的企業退出農藥生產；人們生活水平的提高和對健康安全的關注，對農產品質量安全更高的要求，對高效、安全、生態友好農藥替代高毒農藥的呼聲，以及國際跨國公司專利品種的大量涌入，又使農藥工業發展面臨嚴峻挑戰；

    經歷了席卷全球金融風暴的洗禮，中國農藥行業面臨著產能過剩的壓力，靠上規模、拼產量的發展方式已經走到盡頭，迫切需要轉變發展方式，由產能擴張走向研發驅動和營銷創新，由注重生產制造走向注重渠道拓展。農藥市場需求的變化使行業由普遍都能生存向強弱兩極分化轉變，強勢企業及優勢品種越做越強，而弱勢企業及弱勢品種越來越艱難。2010年將會是農藥行業結構調整加快實施的元年。

    我們深知農藥行業既承載著保證農業增產、農民增收的重要使命，又必須在生產與使用過程中盡最大可能減少對環境保護、食品安全及人類健康的負面影響。近年來農藥生產的外部環境風險激增。食品安全日益受到關注。環境保護要求日趨嚴格，知識產權保護意識增強以及國際上非貿易壁壘的日漸增多，需要我們調整發展戰略，建立新的生產策略和營銷理念；即使在農藥經營與使用環節出現的環境或食品污染事故，也常常會引起不合理的對農藥生產的處罰與責難。為了保證農藥行業健康可持續發展，我們需要從多方面著手，一是積極在行業內倡導環境、安全、健康的責任關懷理念，減少農藥生產過程中的三廢排放；二是加強農藥產品結構調整力度，發展高效、安全、環保的農藥新品種；三是積極開展植保產品下鄉，加強對農民科學合理使用的指導。在積極樹立宣傳農藥行業正面形象的同時，我們要呼吁政府部門發揮作用，強化農藥流通使用監管，加大違法行為處罰力度，擔負起應有的責任。

    今天是我們第一次嘗試舉辦農藥企業家們的高峰論壇，希望在座的企業家們在今天的峰會上暢所欲言，為行業發展獻計獻策；希望我們的會議成為企業家交流經驗和信息的有效渠道，成為出思想、出思路、出謀求行業發展決策的平臺，我們也期盼有更多的企業參與到這個活動中來，共同探討交流政策和市場信息，總結生產和經營所取得的成就和經驗，這對推進行業的健康和可持續發展具有非同凡響的意義。

    本次峰會將分為兩個專場進行：“困境•思變”和“謀略•突破”。第一專場由泰禾集團有限公司董事長田曉宏先生主持（田曉宏先生是中國農藥工業協會的常務理事，也是上海肥料農藥協會副理事長，江蘇如東沿海經濟技術開發區化工協會會長。泰禾集團從農藥的外貿著手，逐步演變成農藥生產、經營、科研一體化的集團型企業，在農藥產品出口以及國際市場的拓展方面屢創佳績。）第二專場由廣西田園生化股份有限公司總經理李衛國先生主持（廣西田園生化股份有限公司在李衛國先生的帶領下，目前發展成為國內居于前列的農藥制劑加工企業，也是國內最大的水稻市場用藥的生產企業，在國內具有多個農藥制劑的生產基地）。

困境•思變

田曉宏：尊敬的孫叔寶秘書長，尊敬的嘉賓和來賓，大家早上好！今天我們有時間和機會集聚在一起，共同召開農藥產業第一次高峰論壇，我覺得是一個很好的機會也是全新的嘗試。本次會議分為三個環節。第一環節是組織發言；第二環節是嘉賓分析，第三環節是現場互動。

    首先我做一個自我介紹：上海泰禾公司1992年開始做外貿，然后發展起來成為一個原藥企業。在我們企業發展的過程當中，經歷了三個主要階段：第一個階段就是外貿出口。當時企業利用最基礎和原始的條件在香港和臺灣爭取優惠政策，開展最初級的外貿業務。在此期間，我們理解了什么是農藥，什么是農藥的市場和農業等方面的問題。第二個階段是在全球化的大背景下，謀求企業的發展。我覺得中國真正的優勢是制造，因此在1995年成立研究所，將公司從貿易企業轉變為制造企業。第三個階段到2004年，在環保風暴中，我們面臨了新的危機，也找到了新的對策，花費了巨資投入到環保中，建立了新的泰禾。在如東，中國農藥工業產業園，我們建立了自己的新廠，將合成集中在一起，將蘇州和上海的公司進行了結構調整。直到今日，我們又從高峰步入低谷。正如今天會議議題一般，屬于典型代表和案例。

    在協會的組織下，我們邀請了以下嘉賓：河北威遠生物化工股份有限公司的總經理張慶先生，深圳易普樂化工有限公司董事長朱賢定先生，湖南海利化工股份有限公司黃明智總經理，江蘇輝豐農化股份有限公司朱學勝副總經理，湖北沙隆達股份有限公司何福春總經理，利爾化學有限公司陳學林總經理。首先感謝各位嘉賓的光臨。

    有請各位嘉賓利用1分鐘時間做自我介紹。

張慶：首先感謝主辦方和主持人。我來自威遠生化，威遠生化以生物農藥為主要產品，我們的理念是創新生物科技，守護綠色未來，希望大家多關注威遠生化、支持威遠生化，謝謝。

朱賢定：我來自深圳易普樂化工有限公司。我于1989年開始農藥的外貿工作，一直到2006年才獨立出來，成立了易普樂化工股份有限公司。我一直在從事農藥外貿業務，原藥我們沒有涉及。現在開始做一些國內的貿易，希望大家支持易普樂。

黃明智：各位上午好，我是來自湖南海利化工股份有限公司的黃明智，我剛剛開始接手做生產和經營10個月，之前在湖南海利控股的湖南化工研究院做
科研工作，我們主要從事氨基甲酸酯農藥的生產和銷售，我們的氨基甲酸酯品種最全，上下游配套齊全，光氣資源充足。所以湖南海利在今后的發展過
程中愿意與各位一起利用好光氣這一資源，然后將國內的氨基甲酸酯農藥這一品牌推向全世界，謝謝大家。

何福春：我來自于湖北沙隆達股份有限公司。我們公司于05年加入中國農化總公司，是國資委主管的中央企業。

朱學勝：我是來自江蘇輝豐農化股份有限公司的朱學勝，我負責經營工作。

陳學林：各位企業界朋友，各位媒體界朋友，大家上午好！我是來自四川利爾化學股份有限公司的總經理陳學林。利爾化學有限公司是由工程物理研究院1993年發起設立的，是當時響應國家軍轉民的號召，以科研為基礎的企業。13年前我是負責科研的一名副所長，于1998年開始我在利爾化學的職業生涯。我們公司的代表技術是雜環類的氯代技術等，經過十幾年的探索達到了領先水平，并開發生產了雜環類農藥，出口到世界多個國家和地區。在3年前，我們涉足國內市場，07年銷售額達到4000多萬。我們公司起源于技術，重視技術，我們建有自己的技術中心，并在09年獲得了國家的認定。謝謝大家。

田曉宏：謝謝各位嘉賓的介紹。我想在座的各位對我們的嘉賓已經有了相當的了解，所以我們盡快進入本場的主題——困境和思變。首先由我給大家帶來“后危機時代中國農藥工業的出路”，拋磚引玉，把目前中國農藥面臨的一些困境和自己的一些想法、體會簡單的與大家分享，希望給大家帶來一些思考，為后面的討論做一些準備。首先是關于對危機的理解。眾所周知，危機是一個現階段非常關心的議題，危機給大家帶來了很多阻力。從哲學角度來講，危機也給大家帶來了很多的生機。我們這次有史以來最深刻的危機是由美國的次貸危機引發出來的，從這次危機的爆發到現在已經經過了兩年多的時間，在這段時間政府投入了大量的資金進行刺激救市，到目前為止產生的整體效果是非常積極的。除了歐洲、美國以外，我們中國也是在最短時間內做出了積極的反應。而現
在我們討論的是后危機。這段危機過去了，現在的情況又如何呢？目前歐美的整個經濟情況也沒有想象地那樣的樂觀。那么中國的農藥和危機究竟有什么樣的關系？是全球的金融危機使中國農藥產生了危機，還是中國農藥的危機是全球金融危機的一部分？這都是大家需要考慮的問題。經濟危機也好，后經濟危機也好，對我們整個農藥產業的影響是深刻的。從中國農藥產業整體的發展看，它的個性、它自身存在的問題也是客觀的。今天的危機不僅僅是中國農藥的危機，也是全球農藥企業的危機。大家可以簡單的看一下紐發姆，當初與我們整合談判的時候，它的股價是13澳元，而今天只有4.5澳元，前一段時間是3.5澳元，所以我想這樣的危機不僅僅是我們中國企業的危機，也是全球農藥企業的危機。今天早晨，中國化工與馬克西姆-阿甘簽訂了意向協議書，正式開展了收購的合約行為。這表示什么？馬克西姆-阿甘曾經是全球非專利產品制造最大的企業，以色列的公司以出色的經營理念和文化鑄造了很多的輝煌。馬克西姆-阿甘也是其中一個成功的案例。但是馬克西姆-阿甘現在的經營情況可能比在座所有企業要困難得多。那么再看中國的農藥企業，在進行反思和考慮的時候，這一段時間聽到的最多的共同話題是“早知道草甘膦的今天，何必當初去投產？”，大家知道，在很短的時間里，從06年、07年、08年農藥市場不斷加溫的時候，不僅僅是草甘膦，幾乎所有的重點核心產品，其產量都翻了一番，或者不止一番。在整個過程當中，今天危機的鑄造，不一定是今天的原因，可能是昨天的原因。但是今天的出路和明天的希望來自于變革。除了可以考量的產量之外，還反映到出口不錯，但出口就像一陣風一樣，來時疾風暴雨，去時無影無蹤。早知出口的這個情況，我們應該早點關注制劑企業。08年，當大家聽到盧柏強（深圳諾普信股份公司董事長）的感受的時候，一定很難理解。原藥企業興盛的時候，制劑企業困難。如今制劑企業日子相對好過一些的時候，原藥企業卻又不如意了。然后原藥企業才對制劑企業刮目相看。為什么當初不了解品牌呢？為什么沒有關注國內市場呢？現在大家還有一個典型的思維是一個好的農藥品種一半是好原藥，一半是好制劑，這一半的制劑我們當初把它遺忘掉了，現在是我們把它撿起來的時候了。所以在原藥和制劑當中，我們還有很多的話題可以討論，或者思變，或者行動。那么談到銷售模式，我們也聽到很多。為什么我們生產了這么多的原藥，大量的出口，但是我們的利潤卻如此的少呢？甚至說，我們為世界農業提供了這么好的產品，我們為什么沒有獲得相應的回報呢？是因為我們沒有制劑的品牌，所以為了制劑的品牌，我們就需要登記！所以現在階段性、歷史性的現象，在以后可能變成中國農藥發展史的里程碑。當初我們有銷售市場比較好的甲胺磷和精胺。到了2008年，熱賣的產品變成了草甘膦。去年開會時的熱點又發生了變化。大家都在談論“五批次”，因為要到海外去登記。而今早的會議上，我們沒有鮮明的東西，而是大家的承諾和思維，并且比以前要成熟得多。從大學畢業到現在，我做農藥已經將近20年了。在這20年里，我們從化學制造去理解農藥，當然，我們這里有一定的局限。從中國任何一個企業來講，我們有一個典型話題，就是全世界最大的。但是把我們的企業加起來又是全世界最小的。我們怎么理解這個悖論呢？這樣的困惑是在座的各位都會思索的一個問題。困境究竟是什么呢？是什么原因造成的？我們怎么做才能走出困境，才能走出去？其實大家都已經在思考了。今天有這樣一個機會，進行討論。我希望我們每年都能夠持續地、不斷地討論。

    困境的原因我做了三個比較，第一是關于找差距，找我們企業內部的差距。如何理解？我們找一個先進的標榜―先正達，這個全球最積極，產品結構最全，也是經營方面最完整、最有創新性的企業。大家可以想想看，這么小的瑞士，創造了這么燦爛的文化、品牌和公司，必有它內在的道理。我們可以看到先正達這么多年來，整合、發展，一直到今天，有它的歷史，也有它的基礎和條件。在座的很多人都去參觀過先正達，我也去看過。我們看過先正達有什么樣的感想呢？作為全球的大企業，它幾乎沒有短板。它創新，有自己品牌的新化合物，合成，有全世界最好的基地和裝置，從制造到管理都極其精細。除了有很好的能力去開發登記之外，還有很強大的團隊在建立與政府間的關系和社會的關系，在引導和升級登記的標準和要求。先正達的企業形象，大家都知道，做了非常多的宣傳。中國的農藥今天并不是歷史上的一個偶然。30年前，甚至40年前，歐洲的這些企業曾面臨與我們一樣的困境。所以說，他們在為自己未來創造發展的空間和機會的時候，對自己企業的形象，對社會責任的關懷，都做了非常積極的營造和建設。所以我覺得真正的困境和思變，應該從我們整個中國農藥行業和我們在座各位的企業內部去尋找一些基礎和條件。我覺得大家不要再說我們的規模太大，我們的產能過剩。我們真正意義上的產能其實并不大，我們的問題是在于我們的集中度太小。全世界現在有兩個工廠在做草甘膦，一個工廠叫中國工廠，另一個工廠叫孟山都工廠。中國工廠實際生產30萬噸，而孟山都工廠生產25萬噸。大家說我們的規模大嗎？我們的規模不大！第二是找環境。剛才孫秘書長講，現在食品的安全、食品的保障，還有社會對我們農藥制造環境要求的標準的提高，老百姓對生活環境的要求也在發生變化。如果說我們更多地去迎合人性化的一面和我們可持續發展的一面，子子孫孫可以幸福地生活在地球上的一面，那么我們可以更好地可持續發展。第三個問題是宏觀調控。在中國這樣一個大環境下面，如果我們沒有政府的支持，無組織的協調。我們要進行全行業的發展，我覺得是不太現實的。以前的中國農藥就有兩個角色，一個是政府企業，政府讓你做什么，企業就得做什么。現在這個階段，政府與企業分離，而另一個重要角色行業協會誕生了。這個行業的發展，超出了我的想象。在化工部取消后，有幾年我們就像沒有父母的孩子一樣，但是現在行業協會已經在非
常有前瞻性的組織我們去活動。我們中國的發展還缺少另外一個角色，那就是中介。什么叫中介？我們的安全中心、我們的GLP等等，所以說這些中介對行業的發展我認為是非常重要的。最近我們協會、工信部組織大家進行關于《農藥管理條例》修改的討論，政府非常重視企業，把所有的企業組織到一起，共商大計。但是，我覺得這個方式是值得商榷的。因為每個企業只有一個角色，而《條列》是涵蓋了整個產業鏈，哪一個企業能對產業鏈理解得如此清晰？我認為企業是沒有這個能力的。第四，發展的模式很單一。我們有做得很好的國外貿易的公司，也有國內貿易做得很好的公司，但對跨國公司而言，他們不知道什么叫國內貿易，也不知道什么叫國際貿易，他們只有一個貿易就是全球貿易。第五，我們行業的發展缺乏一個專業的支撐。第六就是我國骨干企業的優勢沒有得到顯現。因時間關系我將個人的想法講給大家，拋磚引玉，也歡迎和大家討論和交流，我的發言就到此為止，謝謝大家。

    下面有請陳學林先生發言，大家歡迎。

陳學林：各位企業界、各位媒體朋友，大家上午好。今天有幸站在這里，作為一個后發的企業代表，分享一下看法。利爾化學是起于軍轉民，因為當時研究院響應國家號召，進行軍轉民。當然戰略武器裝備不可能軍轉民，但是核心技術是允許的。比如說，我們雜環化合物氯代技術，那么從這里出發，我們創建了這個企業。我跟著企業一路走過來，歷經十幾年，走到今天。利爾化學從一個十分幼小的企業成長到今天，成長成為今天的企業規模。在這個過程中，我們的體會也非常多。我們走過的十幾年也見證了整個行業的發展。應該說十幾年前，農藥在中國相對還是比較短缺的。那時候，我們開始做產品、做銷售，都比較容易的。今天，就如孫秘書長和田總所講，我們確實面臨困境，很多產品走向同質化，很多產品產能過剩，同時由于政府、媒體和公眾意識的崛起，和整個社會大環境的變化，環境和健康這些問題也成為很大的壓力。所以從全行業看，我們感覺到產品難賣、錢難賺，還要面對很大的社會責任壓力，尤其是這個行業從08年走到今天，走到低谷時期。但這期間也有很多機會。剛才理事長也講過，危機到來的時候，也是行業整合的良好時期，所以今天我帶來的主題報告是“抓住機遇、立足創新，持續健康發展”。當前最大的機遇，是我們整個行業進行整合、調整的最佳時期。那些管理先進、產品優質或者有很好市場的企業，有資金優勢和技術平臺，他們就會快速的壯大發展。這個發展的機遇，是我們行業整合的大好時期，也是一個相互合作、尋求共贏、共同發展的過程。剛才田總講的先正達，他就是通過一系列整合的過程不斷做大做強的，陶氏化學亦是如此。今天的跨國企業的發展就是一部并購的歷史，他們都感覺到這種整合的需要。那么對于我們中國的農藥企業更需要這樣，通過整合我們才能解決問題，并優勢互補，使資源放大，技術也立于不敗之地。利爾化學在08年上市之后，就開始了并購，和行業里面具有基礎、資源密集的企業接觸。我們希望通過上市公司開放的資本平臺推動整個農藥行業進一步發展，進入一個蜜月期。我相信，對于整合發展，確實是一個不易的過程，但也是我們的必由之路。面對困難，我們都要積極推進。我很高興的看到我們行業中的大企業，包括中化國際、中國化工都給我們樹立了很好的榜樣。我覺得我們行業的上市公司有很好的資本平臺、很好的融資渠道，有責任擔當起行業整合的重任，也只有通過這樣我們的創新才能獲得支持，也只有這樣我們的困境才能突破，企業有了實力，我們才能進行更多的創新，才能夠對缺陷進行治理。

    第二我們談談創新。我們可以講管理創新，也可以講營銷創新，還可以講技術創新。但實際上，技術創新是中國農藥工業最大的短板。我們講的比較多，但是沒有太多人能夠堅持不懈的像跨國公司一樣把創新堅持下來。因為創新不是一兩天就能出成果，而是需要我們持續投資。所以創新是理念的問題，是關乎我們企業生存的必由之路。要用一種長遠的眼光來對待這件事情，能夠持續地安排資金投入，那么我們就一定能夠從困境里走出來。剛才我們也講到了先正達，跨國公司剛開始業務也沒有這么大，但創新成為他們一種習慣，一種文化的選擇。印度公司銷售額不算大，但是他總有一些人創新，而不是重復去做很多產品，哪怕短期內見不到效益也要進行下去。利爾化學是科研院所創辦的，十多年以來，我們對技術進行了很多投資，非常重視。我們來自科研院所，也有研發中心，有很先進的設施，最近幾年，申請了很多專利，包括設施專利、配方專利、新化合物專利，并通過合作在研發和創制方面有所進步，找到市場前景好的產品。最近幾年我們又投入了7千萬在綿陽和成都分設兩個研發中心。這些投入對我們當期發展造成壓力，但這是辦一個長久的企業必須付出的，堅持走下去，就一定在這條路上取得更大的收獲。

    接下來我想和大家分享關于企業健康發展的話題。企業健康發展是一個非常寬泛的概念，首先我們想到的是責任關懷，環境健康安全，其次是企業市場結構、品種結構的合理性問題，關于節約資源的問題，關于解決好勞動者權益保護的問題。在這里，我想更多的談一談EHS，即環境健康安全的問題，以及和跨國公司學習交流的體會。可能在十多年前，這些都不會成為大家關心的話題。但是在今天，EHS問題變成了生存的壓力問題，如果解決不好，會對企業帶來毀滅性的打擊，成為我們生存的危機。利爾化學在最近幾年和跨國公司合作的過程中，有機會向他們學習。每一次他們來公司現場核查時，我們體會頗多。對EHS方面，他們會關注到每一個細節，這些已經成為他們的習慣，成為融入他們血液里的東西，只有辦好了才能獲得最大的效益。利爾化學在這幾年的學習過程中獲得了進步，在改善EHS狀況的同時，生產質量、效益、成本都得到提高。我們相信，在EHS理念的指引下，通過技術保障、投資保障、設施保障，企業一會走上健康持久的發展道路。從用一句通俗的話來講，思想有多遠，就能走多遠。資源節約、解決好產品結構、市場結構，在先進的理念中走出困境。如果有
先進的理念，今天跨國公司的狀況就是中國企業的未來。謝謝大家。

田曉宏：我們第一個環節到此為止。下面進入第二個環節：嘉賓分析和嘉賓分享。

    利爾的今天，大家都看得到，利爾的利潤率是最高的，我們所有在座的企業，幾乎都是從三種模式過來的，第一種是核心企業，如沙隆達，以前叫沙老大，他是中國農藥的龍頭企業；第二種是從研究所發展過來的，也有很多成功的例子，如利爾；第三種是從貿易演變到生產。他們會考慮的更遠，想得更多。朱總您來自輝豐，輝豐馬上就要上市了，借這次機會把你的想法和大家分享一下。

朱學勝：中國農藥工業走到今天，非常不易。在全球是第一，這就是我們中國農藥行業。但隨著跨國公司在我們國家農藥市場布局的完成，迎來更嚴峻地考驗。我們由國內競爭轉變為國際的競爭。最近發布的《農藥產業政策》，是一個好的支撐，農藥行業的整合進入了一個好的機遇期。

田曉宏：能談談你們企業是如何做大做強的嗎？

朱學勝：一是兼并重組。二是產業鏈建設。跨國公司是一個很好的范例。三是銷售網的建設。包括上游產業鏈的建設，下游銷售網的建設。

田曉宏：感謝朱總的分享。河北威遠生化也有自己的想法和體會，有請張總！

張慶：非常高興能夠參加論壇。這是一個企業和政府、企業和企業、企業和跨國公司有很好的交流和對話的平臺。說到農藥行業存在的問題，我想集中在兩點：產業集中度低和產能過剩。我們都知道中國有3000多家農藥企業，其中原藥制造企業近500多家，但是銷售收入過10億的不足10余家，產值低于5000萬的企業大概是250多家，這種產業集中度，和國外6大跨國公司占全球銷售收入的80%以上相比，所以說差距是非常大的。另外就是產能過剩，幾乎所有的品種都是供大于求。只要一個產品市場很好，大家就一哄而上，從而帶來了價格競爭，出口無序，千軍萬馬過獨木橋的現象非常明顯。怎么解決？如何突破困境？我的想法有三點：一調結構；二樹品牌；三練內功。那么，如何調結構，我想有3個方面：1.希望作為政府，要加強對農藥行業的調控、協調和管理，只有提高行業的門檻和集中度，才能有利于行業的健康發展；2.企業之間要加強溝通、協作和合作，不要內耗和打價格戰，從競爭走向競合，從各自利益爭奪走向共同
利益；3.企業自身加快產品結構調整。第二就是樹品牌。農藥從過去以原藥為主或以制劑為主，通過產業鏈的延伸，加大制劑產品，加大自有技術的原藥產品，包括中間體的研發，加大技術研發的創新力度，從仿制走向創制，這樣才能提高產品的附加值。第三練內功。練內功不外乎是如何提高成本競爭力，提高運營和生產效率，降低生產成本，打造自身的比較優勢。這方面我就不再展開。

田曉宏：從中國最大的農藥企業沙隆達的發展歷史來看，沙隆達的輝煌曾經掩蓋了半個中國，也代表了半個中國。對于沙隆達的今天，大家一定會感興趣，也會非常關心，下面請何總將自己企業的困境和思變與大家分享。

何福春：本次論壇的議題是農藥企業所面臨的困境和謀求思變。當前很多企業確實面臨很多困難，這在我們公司上市的十多年來，很多事情我們也曾經經歷過，這是競爭的結果，符合競爭的規律。要從困境中走出來，不是一件容易的事情。首先，你必須定位你的企業的性質，如果你是原藥生產企業，你的重心在制造，你的資源要集中在生產上，然后向上下延伸；如果你是制劑加工企業，你的重心在市場，你的資源要集中在市場上，然后向上下延伸；第二，原藥企業僅靠原藥是支撐不住的，原藥與化工互補，制劑與原藥并重，內銷與外貿平衡，制劑企業僅靠制劑也是有問題的（這個我不內行）；第三，如果你做企業一定要做成品牌，說到草甘膦首先想到新安股份，一個企業不可能窮盡所有產品，一個企業的資源也是有限的，他的產品必須成系列，形成系列優勢，如揚農菊酯類農藥，新安化工草甘膦，沙隆達有機磷系列，海利光氣產品；第四要培養企業的綜合實力，當一個企業很小的時候，技術是關鍵，當發展到一定程度管理是關鍵，再要發展，綜合實力是關鍵，綜合實力包括管理、技術、市場、資本、人才、機制等等，很多因素在里面，綜合實力非常重要，這些東西需要時間去積累，所以說走出困境沒有捷徑可走。

田曉宏：感謝何總精彩的發言，這兩年我們大家都可以體會到沙隆達在變，變得更加健康。何總又給我們上了一堂毛澤東思想的軍事理論課“要打就打殲滅戰，要干就做最好的”。再次感謝何總給我們的分享。不管是利爾，還是威遠或者沙隆達，他們都是重合成的企業，重化工、重合成業，我認為是最能代表中國農藥的特點。重合成背后的核心是什么呢？是核心的技術！沒有核心的技術就沒有今天的沙隆達、利爾化學和威遠生化。但是合成的重化工可能又是農藥界最辛苦也是回報最低的，我想經過困境思變后，我們會改變這個現狀。與重合成相比，海利化工有著其個性和特別的地方，在面臨現在的困境進行思索的時候，請黃明智總經理把海利的思路和對策和大家分享。

黃明智：中國農藥企業從無到有，通過50到60年的發展，走得很輝煌。從海利來講，作為農藥企業的一員，也是慢慢從小做大的。到現在我們來談農藥市場的環境，大家談論更多的是企業如何做大做強。以海利的經驗，我奉勸在座的各位企業家，在市場發展過程中，要學會放棄。從現在來講，更要學會合作。從放棄的角度而言，很多原藥企業，登記了很多產品。在市場競爭中，我們會自動的、主動的放棄一些品種。在合作這一點，大家要選擇自己的優勢和強項，對本身的潛質和資源做深入的分析。要明確自己的優勢到底在哪里？

田曉宏：黃總，插一句，其實你這樣想的同時，在座的各位幾乎也都這么想。為什么呢？因為市場上好的產品就這么幾個，中間的好技術也就那么幾步，你想要有，別人也想要有，你憑什么條件或者技術讓大家放棄？或者說海利公司是如何放棄的？

黃明智：我想首先還是要分析資源的優勢，你的產品是在技術上或者市場上有優勢？找準自己的強項。我們在有機磷產品方面，有些品種我們的技術還不夠成熟，市場占有率不高，我們主動放棄了。但在有些品種上，我們有自己特殊的技術優勢，在市場開拓上有自己的范圍，所以我們在不斷把這些產品做大做強。如氨基甲酸酯農藥產品，我們將克百威和滅多威在上下游進行合理延伸，對產品品種進行合理改造，最大限度減少對環境的影響，到現在為止，這兩個品種的含量都在99%以上，國際領先。

田曉宏：我提議，大家再次以熱烈的掌聲為海利股份的放棄鼓掌。同時希望黃總將合作再作深入的探討。

黃明智：國內的企業都是想慢慢做大的，有些企業做產業、有些企業做市場、還有的企業專注于技術。但是農藥產業這個鏈條是很長的，尤其目前國內品種也很多。所以我們沒必要所有的產品從最初的中間體一直做到最后的成品，做成制劑再去做市場。我們還是找準自己的強項，做原藥的企業，安安心心做原藥，然后找朱總做市場，找田總做外貿。上游原材料，相同企業有生產工藝的，我們也可以同樣探討。尤其是目前國內同質化品種比較多，拿草甘膦來說，草甘膦的生產企業也許技術優勢各不相同，有的企業在前兩步中間體有優勢，有的企業在后面的合成有優勢，那么我們的企業家也可以坐下來共同探討，你做前兩步，我來做后兩步，然后共同把自己的產能做到最大。

田曉宏：謝謝黃總。今天大家談論更多的是競爭問題，比如說肆意殺價、不守規矩、無序競爭。其實，競爭是社會賴以生存發展的動力，剛才黃總講的合作，希望和大家分享的是另外一個側面，我們可以去發現杜邦、孟山都、陶氏和先正達之間的競爭。他們的競爭遠遠超越我們的深度和廣度，以前我們學政治經濟學的時候說，金融寡頭已經把全世界分割完了，我怎么也不理解他們是如何分割的？后來就知道他們分割完了。但是隨著大家合作的理解以后，我們又發現另外一面，即跨國公司內在的合作。外部合作的這樣一個客觀事實其實和黃總的體會是相呼應的，中國農藥如果想要發展的話，我認為合作是主題，合作是未來。謝謝黃總。

    今天的最后一位嘉賓，他是我們的異類和特殊人物，他叫朱賢定，來自于深圳易普樂化工有限公司，他是易普樂的創始人和董事長。我和他有著十幾年的交情。以前我住蛇口，他在深圳，我們一個住長江頭，一個住長江尾。今天的朱賢定刮目相看，為什么呢？他是中國的最大，是我們在座所有的企業最大保障，他在做企業的時候，走的是另外一條道路，那么請朱總分享他對今天的考慮和未來的思索。

朱賢定：謝謝大家。我是小企業，我喜歡和小企業做生意，他們是我的衣食父母。大企業我也做，但是大企業的銷售也很強，有時候不需要我們，所以我主要是依靠小企業。這里我想和小企業探討一下困境和突破。以我的觀點來看，其實很簡單，不要寄希望于國家的調控、企業聯盟、協會的組織、商議調價等等。因為命運是掌握在自己的手中，這點我有著深刻的體會，同時這也是業內大師級人物早就說過的。大家不知道有沒有看過邁克爾波特的《競爭三部曲》，只要在三個方面，只要有一點領先，你就不會死，而且你會越做越大。即成本、差異化、集中。我們中國的企業別想太多，中國就是制造業，學不了跨國公司，你唯一可以做的就是產品領先。假如你的成本做不到領先的話，那么就不知道你還能不能在這個行業呆下去了。我說的成本領先并不是規模大就是領先，規模大并不表示成本低，規模小也不代表成本高。所以我們經常會走入誤區，產能要過萬噸我的成本才會低，我不知道你們是不是認為規模越大的企業成本就越低呢？他的管理費用、很多研發費用等一切都在增加，所以成本就不低了。在這里有一個簡單案例，我們知道草甘膦，讓大家傷透腦筋，曾經有一百多個企業在做草甘膦，但是有1家企業2008年開始投產，9月份才開始生產，我們知道草甘膦的市場那年7月就是開始下滑了。但是這家企業到現在還沒有倒下，仍在
堅持做，他們的產量是1萬噸。我就問他：你們是如何生存下來的？他說，沒有關系，我們算過了，我的成本比他們任何一家都低。我說你是如何做到最低的，你又不生產甘氨酸，你又沒有店的優勢、門面優勢，原材料優勢、人員優勢等等，他說我就一個人做銷售，我就是老板，我就是銷售，我把公司所有管理人員能砍的都砍掉，管理是我，采購是我，銷售還是我，幾乎所有環節都是他一個人做，所以成本最低。很多企業問我，能不能上這個產品、能不能上那個產品？我很簡單給他們講，任何產品都有銷路，只要做到全行業最低的成本你就可以做，你若做不到這一點最好放棄。

田曉宏：謝謝朱總，給我們講了一個最深刻也是最淺顯的道理，活著就是勝利。

朱賢定：所以這家企業到現在還活得很好，那么多廠家的草甘膦都開不了工，而他開得很好。然后，第二個就是差異化，什么是差異化呢？草甘膦我沒有辦法做到最低成本，那么怎么辦？你價格便宜嗎？我含量高，我做到96%、98%，含量比你高我也能賣。我含量不比你高，成本也低不了，那怎么辦呢？沒有關系，總要有一樣東西強就行。如果你啥也沒有，那趁早轉行別做草甘膦，做其它的去。差異化有不同產品的差異化、營銷的差異化、客戶選擇的差異化。第三點就是要做到集中，集中到一個點上，發揮到極致，你就有力量了。農藥行業這個產業鏈，首先是原材料、第二是原藥的生產、第三是制劑的生產，第四是銷售、批發商、外貿，再下來是零售店。如果所有的行業都要做，從原藥做起，再做制劑、然后來銷售，所有的行業都做好了，這幾個方面都做好的是跨國公司就不是中國企業，一個企業能做好兩個方面就已經很不錯了。所以小企業，不要去做銷售、研發什么的，只要做好一項就行了，把成本做到最低，外貿交給我們來做，制劑交給李衛國、交給諾普信去做。所以說原藥做得好的企業，制劑未必做得好，制劑做得好的企業原藥不一定做得好，制劑、原藥做得好的企業，外貿不一定做得好。為什么所有的都要自己做呢？就像海利的黃總說的，把自己最善長的做到極致，你就有市場了。你啥也不是，上不靠天，下又不靠地，這中間是最頭痛的。所以大家要把定位選準，也只有戰略選好，才能發揮戰略優勢，而且要幾十年如一日，持之以恒堅持下去，你一定會做到極致的。

田曉宏：今天這里笑得最燦爛的就是朱賢定，因為他完成了一部分的差異化。我相信易普樂的路還很長，易普樂還有很大的夢想，非常燦爛的前景和空間。在這里希望朱總能用一句話對你們公司的戰略做一個小結。

朱總：在市場這塊做到極致，沒有人能比得上我。田曉宏：我不服氣，也要試試！嘉賓的交流就此結束。請陳總做一小結。

陳學林：中國農藥工業只有在先進的理念指引下，才能走出困境，迎來美好發展的春天。

田曉宏：第三個環節，會場互動，歡迎大家提問。

梁華中：今天這個會我們從中學到很多東西。從事農藥，我八六年就成為一把手，至今已經三十多年了。。。。

田曉宏：我簡單介紹一下梁總。他是中國農藥歷史上最年輕的廠長。也是從新沂市市長位置上重新回到產業來的新沂的廠長。大家鼓掌贊譽一下梁總。

梁華中：我感到很慚愧，當初起步的時候，克勝、紅太陽是在后面就座的，現在都坐到我們前面來了。但是，我現在有些東西還是想和你們共享一下，中國的農藥，前途無量，有很大的發展空間！對此我充滿了信心！專利后期產品做到中國，現在已經沒有人可以與我們抗衡了。既然已經走進來了，我們就要堅持把它做下去。就像朱總講的，現在我們有原藥、有劑型，那么我們要發揮各自的優勢把它做好。中國人的仿制能力特強，咱們的路線、工藝水平等都比國外強。所以我們要做好專利過期產品，非專利產品，一定要把品種做好，堅持下來，并樹立自己的品牌。

田曉宏：梁總給我們的啟示是，堅持就是勝利。無論遇到什么樣的困難，一定要相信黨、相信政府、相信梁總，明天我們會更好，謝謝梁總。

觀眾：大家好，我是克勝集團的。我這里有一些困惑，想與在座的嘉賓共享一下。究竟并購重組在中國是否真能建立一個大的公司，或者中國的企業還
是要更多注重自己的品牌建設？

陳學林：縱觀全球大公司的成長之路，幾乎很少是通過自我滾動式的成長發展起來的，他們一定要通過并購。當然，這個并購并不是胡亂的兼并，而一
定是有所選擇的，通過并購真正能夠實行協同效應。比如一個企業有技術或者產品優勢，而另外一個企業具有渠道或者資源優勢，那么如果這兩個企
業能夠將品種優勢與資源優勢結合起來，產生協同效應，這才是真正意義上的并購，才能產生一加一大于二的效應。

田曉宏：在上半場結束之際，我再作兩點小結和分享：第一笑傲江湖：中國民族的文化源遠流長，四大文明發展到今天，為什么只剩下中國呢？經歷這么多磨難和痛苦，為什么我們還能生存呢？我覺得人生要達觀，人生要充滿希望，今天的困境，今天的思變，是我們生活的一部分，對中國農藥抱有希望，是我們的根本，不管情況怎么，發生什么變化，我們要知道，我們只是歷史發展長河中的一段，我們做不到的事情，我們的子孫會去做，我們的子孫做不了的事情，我們子孫的子孫還會去做。所以大家面臨困境，要心情振奮，笑傲江湖。第二引用法國偉大軍事家拿破侖的一句話：“中國是一頭沉睡的獅子，你不去驚醒他，因為當他蘇醒過來的時候，世界會因為他的蘇醒而改變”。改革開放到現在三十余年，中國已經蘇醒，而中國的農藥是獅子中的獅子，我們也經歷了這么多年的坎坎坷坷，今天的農藥已經不是三十年前的農藥，所以我相信今天的思變會給大家帶來啟發和新的考慮，有了困境我們就要想變，有了思變，我們就要謀求新的策略，只有找到正確的謀略，而真正去實現的時候，我們才可以走出困境。所以，今天上半場的困境思變到這里告一段落，下面我們進入更精彩的謀
略突破，有請會議主持李衛國先生上臺。

謀略•突破

李衛國：尊敬的各位嘉賓。大家上午好！我是廣西田園生化股份有限公司的董事長李衛國。上半場我們在困境當中思變，下半場我們就求索謀略，尋求突破。突破什么呢？在所有企業發展歷程中，我們都經歷過，很多企業當規模達到3000萬左右的時候，就會遇到門檻，很多企業做了很長一段時間，仍然在3000萬以下徘徊。而8000萬又是另外一道坎。中國能突破8000萬規模的制劑企業，是屈指可數的。很多企業都曾經想過做大，還有很多企業的老板現在還是想做大，但是并非所有的企業想做大就能做大的。在冥冥之中好像有一塊天花板或者平臺橫在企業中，那么這個平臺或者天花板是怎么構成的？究竟要如何去突破？下半場，我們就來分享這個話題。

    首先由我給大家帶來“突破制劑企業成長的平臺”。企業在創業成長過程中，有快速成長期，也會有緩慢成長期。比如田園公司在2001年左右，即創業八年的時候，有一個緩慢成長期，規模在8000萬元以下，而如今我們在八億元規模以下，又經歷了兩三年緩慢的增長。這樣就促使我在思考一個問題，我們是否又遇到了一個平臺？這個平臺是如何產生的？在這一年中，我與很多企業老板都有交流過。有的老板講，我這個團隊不行，我這里沒有人才，沒有干部，手下這些人這個不行、那個不行。很多企業老板經常會說：毛主席曾經說過當所有政策和策略確定以后，干部就是決定因素，于是就把所有的責任都推到了干部身上。我想起在《解放》這部電影里，當進入全國解放戰爭的時候，國民黨的部隊，四面楚歌，全面陷入了被動局面，蔣介石飛來飛去不停指責他的部下無能。在我看來，并不是他的手下無能，而是蔣介石和毛澤東相比，差了一個等級。同樣我們的企業也存在很多問題，不是我們的員工無能，應該是在一把手！所以今年我們也面臨同樣的問題，那么我和我的總經理進行溝通后，我們總結出來，一個企業發展到后期的時候，管理隊伍的干部素質確實是其壯大的制約因素。管理學中有一個定律，就是彼得原理：一個組織，在他創業成長的過程中，會不斷地把他的優秀員工提拔到更高的崗位上，不斷地提拔，直到最后，把所有的員工提拔到不稱職的崗位，那么這個公司所有的崗位都是由不稱職的人來擔任的，包括這個老總，也把公司做到沒有辦法管理的地步，最后老總也變得不稱職，當這個公司有一些風吹草動，整個公司就會轟然倒下。為什么有些企業缺乏管理人才，而有些企業就不缺乏呢？為什么華為一路高歌猛進，做到在全球范圍內排名前列的企業？為什么在此過程中沒有遇到人才的問題？為什么很多企業卻遇到人才問題？這就是人才機制問題，這就是一把手的觀念、一把手的心胸造成的。很多老板抱怨自己的員工不行，如果遇到這個問題，那么我就要采取措施，首先要培訓自己的員工，幫助他，如果培訓后的員工還不能勝任的話，就要換掉他。如果我沒有能力換掉我的部下，還抱怨他，那就是這個老板無能。因為作為老板，你沒有能力找到更強的人來替代他。基于這個來講，企業的天花板實際上就是一把手的天花板，也就是他的觀念、他的思路，能否為企業設立新的機制。所謂的機制，我們可以這樣理解，如果要跑兩百公里的速度，汽車
就夠了，如果要跑四百公里的速度，那就得飛機，螺旋槳飛機，如果想跑到超音速，那就得噴氣式飛機，如果想跑到地球外面去，就得自帶燃料和氧氣了，整個的機制就必須要改變。同樣，企業想要做大，如果你用汽車的機制跑出飛機四百公里的速度，幾乎是不可能的，所以機制要改變。那么企業要發展，一把手的觀念、思路是決定性的。當一把手的觀念和思路確定后，建立一個好的機制，有了一個好的機制，就會有好的管理隊伍，就會有好的人才隊伍，就會使企業的發展得到持續性的保證。田園公司，我們現在做到八個億的規模，我們應該朝著哪個方向尋求突破？現在國家也提出要實現經濟發展方式的轉變，我們在想，現在一些規模做大了的公司，也包括田園公司要實現從游牧民族的生活轉向農耕民族的生活。公司小的時候可以按游牧民族的方式生活，反正就幾個人，隨便找一片水草就可以生存，比如說前兩年草甘膦產品比較火，大家都做草甘膦，馬上就賺一筆錢，當草甘膦不行的時候，就換做其他好的產品。但是隨著企業規模的擴大，像田園公司，帶領一個幾千人的團隊，就不能這樣發展下去了，就要實現發展方式的轉變。由游牧民族向農耕民族的方式轉變，轉變的時候就要圈地，靠技術創新、靠專利去圈地。靠精細化的管理、持續的改進來駐地打井修渠，使企業的經營方式由游牧民族向農耕民族。這僅是一個比喻，其中道理，每個做企業的都可以自己細細去體會。

    作為企業老板，我們經常在思考的兩個問題是：第一如何提高我們的核心競爭力？第二，哪個地方是我們的弱點，最能致我們于死地？對農藥企業來說，環境污染是核心問題，就連石油巨頭英國的BP公司遇到漏油問題，他的前景也變得暗淡。再比如說三鹿公司，他的品牌是幾十個億，一夜之間品牌變成了負數，董事長在法庭上受審。那么農藥企業最大的問題是環境、安全和健康問題，在這里，發達國家和跨國公司就是我們的榜樣。為此，我們特別邀請了拜耳作物科學的郭井泉先生為我們做精彩發言。

郭井泉：謝謝。各位嘉賓，各位同行，大家好！很高興有機會在這里和大家交流。我大致在五個方面和大家交流。

    第一，我認為我們國家的農藥行業在成長期，前景是廣闊的。我國是人口大國，也是農業大國。城市化導致耕地減少，面臨農業的壓力。不可或缺的植保科技在農業方面的貢獻是巨大的，所以農藥行業是很重要的行業。我們國家逐步走向現代化，生活水平的提高等都對農產品和食品的需求增加，相應拉動我們行業的發展，氣候變化加重了對農業的挑戰，這些都給我們帶來發展的機會。另外重要一點，我們國家的農藥行業確實需要轉型和升級，前不久，農業部的領導表示我們國家農藥行業還是處于一般性發展的現狀，是變大了，但沒變強。所以在變強的過程中還有很大的潛力。我們這個行業的發展前景是非常廣闊的。第二點想與大家分享的是，我們這個行業是高度法制法規約束性的行業。法規要求建設一個公平公正的市場環境，會調動全部社會資源規范秩序，建立和完善國家的技術支撐體系。國家要完善這種體系，在實現經濟發展、社會進步、環境安全的同時，平衡利益和風險的關系。回過頭來看，我們淘汰DDT、六六六都體現了利益與風險平衡的關系。深入理解國家的政策，會從國家的政策中受益。第三個方面，我們這個行業的專業性很強。他需要一定的技術專長。這就要求我們專業性生產，并實行技術革新和技術進步。我們知道一個國家越要求現代化就越要求技術進步，來享受技術進步帶來的成果，享受到技術進步帶來的生活，既要保證正常的經營，同時又要不斷考慮技術革新、技術改進。不論是結構調整、轉型升級，都離不開技術進步。第四個方面就是一個經營理念的問題。我們應該樹立一個怎樣的經營理念？我覺得企業應該把社會責任關懷拓展到從產品的生產到產品使用的循環周期，從而延長一個產品的生命周期。跨國企業會想辦法延長一個產品的生命周期。這樣的結果經濟效益是企業的，直接效益是社會的。銷售一個產品的時候，要考慮我們的經銷，即不僅僅是賣一個產品，消費者使用了這個產品，而是賣一個解決方案，或幾個解決方案，在客戶那里贏得信譽，這是一種經營理念問題。我們帶著企業這種責任、帶著企業這種關懷，既能夠贏得信譽，又贏得社會的聲譽，從而樹立起品牌的形象。第五個方面，談一下轉型升級的問題。我們國家是一個大的生產鏈和供應鏈。沒有營銷，特別是出口。在這里沒有培養我們的營銷水平。有時候培養的是想辦法擠、壓，想辦法賣出產品。我們過去供應和生產很大程度上是以環境污染為代價的，獲取了少量利潤。

    如何轉變為增強競爭力的增長方式？我有以下幾點建議：1. 革新技術、革新理念、增強核心競爭力；2. 從普遍化的生產和同等性的競爭、變成專注性的競爭，充分利用公司的資源，將優勢擴大到極致；3. 如何從生產到銷售產品到銷售解決方案，這種方案是社會發展和進步帶動的社會需求，外企公司都是通過這種方式成長的；4. 員工管理方面，如何從利益為核心驅動運作到如何從企業效益為驅動運作，僅僅是利益驅動是短視的，我們應該建立以員工成長為主的學習型企業。

李衛國：感謝郭博士給我們分享跨國公司的經營理念，為我們企業的突破提了很多很好的建議。回到今天的主題，企業在發展過程中，如何突破發展的
瓶頸和天花板？今天有幸邀請大型骨干企業的決策者到會來分享他們的心得和體會，下面有請揚農化工股份有限公司總經理戚明珠先生、中農立華生物科技有限公司蘇毅先生、升華拜克股份有限公司總經理張文駿先生、沈陽化工研究院的院長李彬先生、中國農化總公司總經濟師鄭先海先生，大家掌聲歡迎。

    揚農公司這么多年來的發展一直很穩健，他們公司的另外一個特點是，與他們做生意不看短期利益，別人漲價他不漲，按規矩按合約辦事。揚農在這些老的上市公司中，其業績、經濟效益都是比較好的。所以，首先請揚農化工的總經理戚明珠先生分享他的經驗和心得。

戚明珠：揚農不是我一個人，也不是我們現在這個班子，而是經過多年積累沉淀下來的，是通過幾代人的努力，才有今天的成就。在這里，我想談的是
如何做好企業，我們主要從四個方面去決策，第一就是科學的決策，上什么品種？上多大規模？什么時間上？這點很重要，這種科學決策必須要具備的條件就是信息要廣、信息要細，要有專業的人士支撐決策層，然后就是決策的架構、組織架構一定要完整，這樣的決策才正確。揚農不是沒有走過彎路，揚農也走過彎路，我們總結出來這和我們的決策是有關系的；第二個方面就是關鍵技術要領先，技術領先不外乎三個方面，要做到人無我有、人有我好、仿創并重，只有樹立好這樣的思想理念之后，技術領先才能真正落實到實處。人無我有就是要加強產品的研發、開發；人有我好，就是產品要做到最低的成本，最好的質量；第三就是內功要扎實。任何一個企業，如果離開自己本身的素質和內功，企業生存就很困難，這個內功我們認為主要分為幾個方面：首先是過程的管理要認真，大家知道細節決定成敗，在工廠，如何運用這個過程，從原料采購到產品銷售，每一個環節都要做好；然后是HSE思想要根植于大家的心中，HSE理念到國內來的時間并不長，但安全環保的問題對于所有農藥企業都非常重要，國外公司現在有這樣的理念也都是經過上百年的努力，吸取了多少教訓才獲取的經驗，我們為什么不把這種好的想法、好的理念落實到實處呢？第四個問題就是市場問題。首先要做到誠信，不管對供應商或者下游客戶，都要誠信；然后要有雙
贏的思想，有錢大家賺；接下來要有合作的理念，共同發展，無論我的上游或者我的下游，只有在共同發展的基礎上，才能把產品越做越好，越做越強。談到企業如何做，我做化工這一行已經有四十余年，再將幾代人的想法綜合起來和大家分享一下，謝謝大家。

蘇毅：大家好。我是中農集團控股的下游公司。被稱為出身名門，制劑流通領域的國家隊。我們覺得中國農藥市場很混亂。我們的口號就是“選擇中農，選擇放心”。我們加強團隊建設，銷售額超過15億。我們的優勢是政府資源和品牌、資金優勢。一直想繼續做大，所以對很多國外公司做過一些盡職調查，總體來談一些體會，從新產品來看，跨國公司大致呈現以下幾個特點：第一是新產品上市比較快；第二個方面是新產品的適用范圍很廣，從大田作物到
經濟作物，包括蔬菜、水果、花卉等等；第三個方面是防治對象非常明確，基本上用在防治主要作物的主要病蟲草害；第四個特點非常強調健康安全環保，基本以水劑為主，包括懸浮劑、水分散粒劑等，這是大公司產品方面的一些特點。第二大方面的體會是他們在營銷上的特點，值得我們企業借鑒：第一品牌戰略，國外大公司很關注品牌，即使是區域性品牌，他們也都非常關注，他們將哪怕是地區性品牌也都作為無形資產來慎重對待。第二是強調關系營銷。維護、保持好與消費者的關系，和政府有良好的關系。第三是和競爭對手有著良好的關系，有著聯盟，不再像過去我們所講的將對手置之死地而后快的感覺。第三大方面的體會，即重組整合，農藥的發展史實際上是一部生生死死的歷史，在國外農藥企業的并購重組是非常頻繁的，農藥行業的特點是資金不是第一要素，并不是你有錢你就可以做，登記占到極其重要的一個環節。總而言之，跨國公司的三點第一是技術服務，第二是新產品開發、最后是渠道的維護和管理。謝謝！

李衛國：感謝李彬的分享。下面請升華拜克的張總來分享他對行業發展的趨勢。

張文駿：升華拜克發展11年對得起客戶和股民。未來的10年升華拜克會開發更多更好的產品回饋客戶和股民，包括我們逐步的進入到制劑的水劑里面，今天討論的這個題目謀略、突破很大，剛才孫秘書長致辭時說，2010年是中國農藥企業轉型升級的元年，我認為這句話非常準確。因為中國的農藥企業發展到今天這個地步，他必須面對升級轉型這個問題。我們也根據對現狀的觀察，做了一些臆測，我認為中國農藥企業未來10年里面，可能會出現一些趨勢和潮流，第一個轉變，中國農藥企業會從產業鏈上去謀求一個突破，這種轉變形象上說就是種菜的想開飯館，開飯館的想種菜，原藥企業可能會做利潤更高的制劑，而制劑企業為了得到穩定的原藥來源會做原藥，當然前者的趨勢會更大。第二個趨勢在研發上從非專利產品到專利產品、從仿制藥到創制藥、從中國制造到中國創造的轉變，這種變化是循序漸進的。中國農藥會從產能過剩、同質化嚴重的痛里面找到自己的出路，痛定思痛后，一定會走出這一步。這種過渡可能會艱難一些，但是必然趨勢。三、農藥企業的裝置會從小作坊到大型化自動化轉變。今后面對著HES的壓力、面對勞動力成本的壓力、產品成本降低的壓力等，裝置的提升一定會成為變化潮流。四、產業的整合和并購。中國農藥不能夜郎自大，也不能妄自菲薄。謝謝大家。

李衛國：謝謝張總的分享，順應趨勢乃突破的策略。今天幾位嘉賓都談到整合，那么整合是餡餅還是陷阱？中國農化總公司做了大量的工作，所以有請中國農化總公司的鄭先海先生分享對整合的看法，大家歡迎。

鄭先海：談一點體會，整合確實是個難題，兼并重組比較容易，只要有錢就能買。從我的經歷而言，我以前是沙隆達公司，現在也被兼并到北京來了，原來在沙隆達也兼并過其他公司，如天門農藥廠、江陵農藥廠、鄭州農藥廠等。現在我們中國化工集團，靠兼并起家，五年的時間，由原來的藍星和昊華，發展到今天，已有一千多億，我們兼并了湖北沙隆達、山東大成、滄州大化、江蘇安邦等農化企業，最近又把安徽化工研究院兼并進來了。兼并的好處就是把企業迅速做大，這也是一大趨勢。但是我的感覺是兼并容易整合難。最難的是在體制上，我的建議一是首先要取消下屬企業的獨立法人資格，將其下屬的上市公司、有限責任公司改造成全資子公司或者分公司，總公司整體上市。二是把下屬企業變成生產中心，總部變成利潤中心。將采購、營銷、財務、人事等權力集中到總部，生產企業只管產品質量、數量、消耗、節能減排、安全環保等指標，現在看來跨國公司、農藥的百年老店，都是這個模式。三是按利益最大化原則，對所屬企業的所有資源和要素進行重新整合。包括產品、市場、技術、資金和人事等。這樣才能執行相關決策。四是相應地制定對下屬企業級相關部門的考核
指標。五是再造管理流程，導入信息化管理。

觀眾：我想問一下李彬總經理，中化集團總公司在海外的兼并是走到前列的，那么中化在海外兼并是主動出擊還是被動迎戰？第二個問題，在兼并的過程中，你們對兼并企業最關注的問題是什么？

李彬：近幾年在海外的并購比較多，項目的來源有兩個方面。有投資發展部門，他們不斷跟蹤企業變化的情況。特別是境外我們并購的比較多，主動出擊占了我們并購的大部分。還有一部分，同行會把并購的消息傳遞給你，和你交流。

    第二個問題，并購主要有以下幾個標準，首先要與我們發展相符，我們下面幾個板塊都有發展規劃，要與我們的規劃相一致。二，我們會對并購進行一個全面的評估，看是否能夠整合。三、很少有可能會派大的團隊接手，所以要看他們的團隊能否留用。四、非常重要，看能否發揮協同作用。

觀眾：在座的嘉賓能否預測以下10年后我們能剩多少家企業？

李衛國：請梅處長給我們回答一下，好嗎？

梅祖保：我是以私人名義來的，所以我代表的是個人意見。我也是一個農藥界的老同志。專家學者的有些觀點我很贊同。但有一個東西大家剛才一直沒有提到，就是我們當前農藥產業困境的核心到底在哪？我早就提過我們農藥產業困境的核心是在行業組織結構上，我們靜下心來好好分析一下，目前國外的農藥行業是什么情況。我可簡單描述以下，他們以重點公司為中心形成一個網絡，再通過網絡在進行壟斷競爭。比如先正達公司上下游已經形成一個網絡，壟斷了世界農藥的某些領域，然后參與全球競爭，獲得巨額壟斷利潤。而我們國內都是些分散的“個體”，生產雷同，主要在相互競爭，并且是無序和過度競爭。與國際壟斷公司的關系無外乎是“主人”與“后廚”的關系，談不上什么競爭。剛才有人問道何時我們能實現理想的產業組織結構，我認為要取決于三個方面：一是上層管理意識的提高。現行的管理制度、政策只主要注重的是質量、安全（包括生態環境和糧食及農產的質量安全），忽視了組織結構的優化，缺乏這方面的推動政策，相反，目前現行許多政策還在阻礙產業組織結構的優化。新的一輪《農藥管理條例》修改正在進行，我們要大力呼吁有關方面重視推動農藥行業組織結構調整，改進現行一些不合的政策。二是企業要轉變觀念。目前不是“干上就有錢賺”、“船小好調頭”的時代，要認清形勢，轉變傳統的“雞頭文化”觀念，合理自己在產業中的定位，積極尋求合作、聯合，構建和完善我們的農藥競爭網絡。三是要發展壯大中介組織。中介組織的強弱是市場經濟是否成熟的標志，可以說它是政府有形之手和市場無形之手以外的“第三只手”，它可以干許多政府不便干、市場又管不了的事。在我們有形之手不斷弱化、無形之手還不得力的情況下，這“第三只手”顯得更為重要。尤其在當前產業組織結構還未優化的情況下，中介組織是一種“粘合劑”，可以先把一些企業先粘合起來，抱團或形成臨時網絡與跨國公司競爭。如果解決了這三個問題。產業組織結構優化（剩下十幾家或幾十家龍頭企業，或叫做“網絡中心企業”）就會很快，反之，再過50年甚至100年也依然如此。

李衛國：感謝梅祖保處長的講話。我們衷心希望以這個論壇為開端，通過對話交流，增進企業之間的了解，創造我們合作的機遇，同時拓寬思路和視野，進一步幫助我們自己的企業突破成長的瓶頸。今天的高峰論壇到此結束。感謝各位領導、專家、希望來年我們在上海再見！